勇于打破产业界限

敢于打破产业界限吗？

西方的许多行业已经到达了一个节点， 其核心业务在相当成熟的市场中运营。 这些行业的整个生命周期一直在走一条老路：第一，产品开发; 第二，简化生产流程。

问题是，这个之后会发生什么？ 这真的是创新周期的终点，还是我们可以更加更聪明，寻找突破？

很多新的竞争来自于其他的行业，并且由于这种发展，行业之间的界限正在逐渐消失。 来自其他领域的参与者正在通过新的创新进入，颠覆了传统的行业市场， 成为商业活动的新常态。

Fredrik Hacklin, 商学院的创业学教授兼企业创新实验室常务董事

忘记你的行业!

为了实现跨越式发展并提升其价值，公司应该忘记传统的创新模式，探索新的商业模式。 例如，我们可以应用酒店业的商业模式，例如万豪，DHL等物流公司，或奈斯派索等咖啡机？

成功的B2B公司强有力的展示了他们逐步从产品制造、提供维护服务，向更复杂和实验性的商业模式转变。

为了增加收入和征服新的市场， 公司应该可以考虑在其他工业部门采用他们的业务能力和新的商业模式，但同时要牢记的是，需要仔细考虑他们选择的业务。 

比如： 将产品业务转变为软件业务是一种潮流，但对大多数公司来说，这未必是个好主意。  数字化业务应该是达到目的的手段 - 数字化本身并不是一项业务。 如果你不知道结局是什么，那就没有办法了。 数字化商业模式创新不应与工具相关联，而应与公司的关键战略问题相关联。

在开发数字化服务时，可能会出现邀请渴望扩张的新玩家的风险。  像软件公司这样的竞争对手可能会进入并要求获得重要的市场的份额，因此企业需要仔细考虑他们是否已准备好应对此类竞争。 

“数字化商业模式创新不应与工具相关联，而应与公司的关键战略问题相关联。" Fredrik Hacklin说 

新的创新方式

在这样做的过程中，我们不能惧怕尝试新的组织模式。例如，我们可以通过向更广泛的公众开放和重组我们的研发能力和创新实验室，创建联合平台，甚至邀请其他领域的公司参与这个过程来吸引客户。创新实验都是没有限制！

培养新的业务理念和技术的另一种方法是与创业公司合作。

创业公司可以为新的生态系统的发布提供有价值的手段。 但是，母公司应该投入时间并通过派遣最熟练的工程师到初创公司促进知识转移， 甚至在公司内部，邀请创业团队一起工作一段时间。

最终，在利用有吸引力的替代商业模式和数字机遇时，公司需要抵制牺牲其核心产品的诱惑，即实体产品，生产工艺/流程的诱惑， 密切的客户关系和行业专长。

让客户满意应该是我们确立使命的主因。随着我们提供的价值进入价值链的下游，企业与客户越来越近，从而提高了利润率。离客户越近，潜在收益就越高。

Fredrik Hacklin ，商学院的创业学教授兼企业创新实验室常务董事